绩效管理，到底会毁了你，还是成就你？这是个问题。
通过绩效管理变革，曾经让微软摆脱内斗文化，走出失落的10年。但《绩效主义毁了索尼》一文也令所有阅读过的人印象深刻。它告诉了人们，绩效管理是如何让索尼人一步步丧失创新热情和自主性而走向衰败的。
虽是质量管理方法，但与绩效管理关系密切的六西格玛方法，曾被GE（通用电气）引入并大为推崇，而到3M公司采用六西格玛时，却因过于强调效率的绩效文化，伤害了创新能力。同样一个六西格玛，在当年成就过GE，却也“折腾”过3M。
此之蜜糖，彼之砒霜。别人的“万能药”也可能变成自己的致命毒药，即便它是同一个概念或者同一个方法。
2012年，Adobe公司率先宣布废除绩效评级。随后，曾经以实施强制排名进行绩效考核的GE，也在2015年正式废除绩效评级……如今，全球各个企业都在优化和迭代绩效管理理论和方法。
1
华为为什么由KPI转为OKR？
华为最开始使用OKR的时候，发现外部对OKR的描述五花八门，不知道到底该朝哪个维度走，甚至把谷歌的经验搬到华为内部，但也遇到了很现实的困难。
包括大家都会问OKR背后到底是什么？KPI和OKR有什么不同？如果说OKR真的能促进谷歌的创新，那么这背后的原因到底是什么？没有人去剖析。
实际上在没有找到根本问题的情况下，很难说OKR哪些东西应该坚持，哪些不应该坚持，这是当时特别困惑的地方。所以当时华为做了大量研究，分析绩效管理的本质到底是什么？
要回答这个问题，应该从整个绩效管理理论发展的历程去看，这样就能看清为什么当前的环境下KPI不再适用于华为。
绩效管理的本质，其实最终都是要帮助企业获得成果，这就要看具体企业的环境是什么？要拿什么结果？要拿确定性的结果，那就用KPI。要拿不确定的结果，比如：华为要创新，员工要承担一些短期内很难说能对企业产生什么价值，没法用短期考核去束缚，但长远看一定是有价值的创新，这时OKR就派上了用场。
OKR强调如何尽可能激励员工的自主性，在过程中进行管理，而不是根据既定目标和完成率进行考核。
2
为什么中国企业越来越多地选择OKR，放弃KPI？
在企业里，OKR比KPI更前进了一步，它更强调事情的价值和意义，让员工能够看到前景，愿意去自我驱动。这就比单纯的什么意义都不知道，只是完成一个KPI要好得多。
为什么如今中国有那么多企业更愿意拥抱OKR？它们与华为当初面对的情况是一样的——已经进化到了要去创新的阶段了。当不再是跟随者而是创新者的时候，会发现用KPI的方式并获取不到企业需要的创新成果，甚至会带来很多问题，包括把企业文化带偏。
因为最终的数字本身并不是目标，而是要看数字背后到底要实现什么价值和意义，在这之下再去量化，而不是只把需要量化的东西实现，忽略它背后的价值和意义。
谷歌的OKR和英特尔的OKR是有差异的，华为的OKR和谷歌的OKR又不太一样。那么这些不一样的背后，OKR底层、核心的东西是什么呢？其实是人的内在动机。
其实，究竟是用OKR还是KPI，或者是用其他的工具，还是需要HR能掌握更多的绩效工具，能根据企业的情况灵活运用。
因而，如何像华为一样做好绩效管理，也就体现出HR的水平和专业度。一枚优秀的HR，如果能够做好企业绩效，也能够极大限度推动业务发展，HR的价值也就体现出来了。
那HR如何做好绩效呢？
这个问题即使做了多年的HR，一样难以回答。绩效作为HR工作里含金量较高的工作，绩效HR的工资也一直居高不下。工资越高的工作，同时也证明其难度和价值。而华为有位专家说过：华为变革成功最主要的经验是“心中有全景，手中有场景”。这也足以说明HR掌握好各种绩效工具的重要性！
一套良好的绩效管理体系可以提高员工持续改进动力，在企业内部形成优胜劣汰的“赛马”机制，提升个人绩效和组织整体绩效，打造强劲的员工能力和组织能力。
BSC、KPI、KPA、OKR等主流绩效工具的理念逻辑、应用场景、操作方法都有所差异。如何选择科学有效的绩效工具成为HR的一大难题，和华为一样利用好全景绩效更是难上加难。
只有深刻理解绩效模型，了解所处企业的业务形态、管理逻辑、文化特点等，匹配适合的管理工具并分层次组合使用，才有可能真正做到全面绩效管理，提升组织绩效。
